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Come hai conosciuto Aused e quali motivazioni ti hanno convinto ad iscriverti?

Conosco Andrea Provini dal 2010: all’epoca eravamo entrambi nel settore ceramico e tentammo di costruire un gruppo di lavoro fatto da informatici del distretto, senza troppo successo. Quando è rientrato a Milano ed è diventato Presidente Aused, mi ha illustrato la sua idea di un’associazione flessibile, che si occupa dei temi più caldi e più sentiti dai soci, che fa della collaborazione e della condivisione i suoi punti di forza. La cosa mi è subito piaciuta e sono rimasto socio Aused in tutte e tre le aziende in cui ho lavorato dal 2010 ad oggi (Marazzi, Kedrion, Lucart).

Lucart: ci racconti un po’ della tua azienda e di come l’esperienza maturata in diversi settori e paesi ti è stata utile per portare innovazione?

Lucart è uno dei principali player Europei nella produzione e nel commercio di carta tissue (carta per uso igienico e domestico).

Lucart conta circa 1500 dipendenti, che operano in 10 stabilimenti in 4 nazioni, con un fatturato di circa 500M€. Lucart fa della carta riciclata e della sostenibilità ambientale uno dei suoi maggiori punti di forza e vanta le più avanzate tecnologie di riciclo disponibili sul mercato, nonché praticamente tutte le certificazioni ambientali possibili nel settore della carta tissue.

Il mio ingresso in Lucart nasce da un cambio di visione strategica da parte dell’AD  e del comitato direttivo. Nel 2017 l’azienda  ha iniziato un deciso percorso di internazionalizzazione e di crescita, anche ma non solo per acquisizioni, e si è trovata davanti a due importanti sfide digitali:

1. Come evolvere l’IT da una funzione italiana a diretto contatto con gli utilizzatori, and un dipartimento multi-country che sappia identificare, priorizzare e realizzare progetti di respiro globale?

2. Quali sono le competenze e le capabilities digitali che un gruppo deve avere per competere a livello internazionale?

L’azienda ha quindi deciso di inserire nel board un CIO, a diretto riporto dell’AD, che avesse esperienza in queste due aree. In questo primo anno e mezzo ho dato la priorità ai due temi che a mio avviso erano i più importanti ed urgenti da affrontare:

1. Riqualificare l’IT da ufficio di specialisti tecnici a professionisti dei processi che affiancano il business nelle scelte tecnologiche. Questo ha richiesto un anno di transizione; ma adesso, anche per merito di un pool di risorse IT esistenti di ottimo livello, abbiamo un account manager IT per ogni funzione di business che ne conosce e capisce le esigenze e che funge da “voice of the customer” nei meeting interni IT.
La stessa cosa è stata fatta nelle consociate estere dove è presente un Regional IT coordinator per ogni lingua/region che rappresenta le esigenze digitali di quel business. Questo ha richiesto l’outsourcing di molte attività prettamente tecniche quali ad esempio help desk o sviluppo software, per liberare il tempo necessario agli account managers per riqualificarsi.

2. Cambiare il paradigma dell’IT demand management che vuole l’IT come semplice  “abilitatore” della strategia di business. Ho schedulato incontri periodici molto frequenti tra me e gli altri C-Level, così come tra le mie persone e la seconda linea di management aziendale, con il duplice obiettivo di restare allineati sui continui cambiamenti lato business, e di stimolare il business stesso sulle possibilità di digitalizzazione offerte da un panorama di soluzioni potenzialmente senza limiti. Questo ha dato origine ad una roadmap IT in perenne evoluzione le cui priorità sono costantemente decise e condivise con il business a tutti i livelli.

Quali ritieni siano i punti di forza del distretto a cui appartieni e quali i punti di debolezza e/o le aree di miglioramento su cui porre attenzione?

La sopravvivenza del nostro business, come quella di molti altri in questi tempi, è fortemente collegata alla sostenibilità ambientale. In questi casi avere intorno un ecosistema di aziende che investono continuamente nel settore è un enorme vantaggio competitivo. Il maggior punto di debolezza, purtroppo, è rappresentato dall’incertezza normativa e dagli ostacoli burocratici che rendono estremamente difficile continuare ad operare in Italia nell’ottica dell’economia circolare. All’estero invece abbiamo riscontrato fin dal primo momento una grande disponibilità e un’elevata competenza da parte delle istituzioni.

Gestire l’IT come strumento di supporto ma anche come valore di prodotto: quali sono le opportunità e le sinergie in un settore quale quello della carta?

Inizio dicendo che il business della carta tissue è un business con bassi margini ed alti quantitativi prodotti, quindi la catena del valore è sempre molto tesa. Senza dubbio l’automazione dei processi di business e l’evoluzione delle tecnologie 4.0 in ottica di risparmio energetico e di ottimizzazione dei fattori produttivi sono il principale motore per portare innovazione in azienda. Anche lato vendite, visto che il prodotto carta è oramai considerato una commodity, la concorrenza è molto agguerrita: quindi strumenti di digital marketing o servizi digitali per la clientela sono visti dal business come armi in più da utilizzare nelle trattative. Infine molti processi stanno diventando sempre più data-driven, quindi è fondamentale una strategia di business intelligence che consenta la massima flessibilità ed affidabilità dei sistemi di supporto alle decisioni.

Nel 2020 si rinnovano le cariche direttive di Aused... dicono che sarai nel nuovo Consiglio... confermi lo Scoop...e, se sì, con quale visione per il futuro associativo?

Quello che posso dirvi è che presenterò la mia candidatura, poi vedremo se i soci mi daranno la loro fiducia ed il loro voto.

In caso affermativo, sarebbero 3 i temi sui quali mi vorrei impegnare:

1. Creare un “Chapter centro Italia” per far conoscere meglio l’associazione anche oltre l’appennino, ed organizzare iniziative già sperimentate con successo in Nord Italia (es. aperitivo con discussione di un tema di interesse comune) per chi vive e lavora in Toscana e regioni limitrofe.

2. Creare gruppi di lavoro per ruolo ove mettere in comunicazione professionisti che fanno lo stesso lavoro in aziende diverse (es. il network dei responsabili BI) per poi far decidere ed organizzare a loro le discussioni sui temi più rilevanti.

3. Iniziare a prendere contatti con associazioni di CIO internazionali per capire se ci sono spazi per eventuali sinergie

In generale credo che l’associazione abbia raggiunto un ottimo livello di engagement e maturità, adesso è il momento di farla conoscere a chi ancora non ne sfrutta le potenzialità.

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